動物學家曾做過一個實驗：

    如果把螃蟹放到不高的水池里時，單個螃蟹大都能憑著自己的本事爬出來，但是如果放上很多螃蟹，它們就會疊羅漢，總有一個在上邊，一個在下邊，這時底下的螃蟹會拼命爬出來，并且開始拉上面螃蟹的腿，結(jié)果誰也爬不高。

    同樣，釣過螃蟹的人或許都知道，竹簍中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的。因為當有兩只或兩只以上的螃蟹時，每一只都爭先恐后地朝出口處爬。但簍口很窄，當一只螃蟹爬到簍口時，其余的螃蟹就會用威猛的大鉗子抓住它，最終把它拖到下層，由另一只強大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環(huán)往復(fù)，無一只螃蟹能夠成功“突圍”。

“螃蟹效應(yīng)”反映了一種很特殊的職場現(xiàn)象。

    在我們的團隊中，不可避免地會因為利益的沖突或者觀念的差異而形成自然的小團體利益或價值觀念，其主要特點表現(xiàn)在：

    組織成員目光短淺，只關(guān)注個人利益，而忽視團隊利益；

    只顧眼前利益，而忽視持久利益，相互拆臺，進而整個團隊會逐漸地喪失前進的動力，如此，便會出現(xiàn)1+1<2，而且隨著“1”增加到N個，最終的能量“和數(shù)”會遠小于N，使團隊失去生命力，企業(yè)做不強。
 

被“鉗”住的門店業(yè)績

    李超是一名新上任的藥店“掌門人”。該門店是公司旗下規(guī)模較大的分店之一，店員眾多，位置優(yōu)越，但藥店的經(jīng)營效益卻不容樂觀，而且更要命的是人員流動性非常大，一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭，總部為此感到憂心忡忡。于是，有著多年門店管理經(jīng)驗的李超“臨危受命”，被空降過來開展“整風運動”。甫一上任，他就進行了全方位的“調(diào)查摸底”工作，經(jīng)分析，李超發(fā)現(xiàn)團隊績效下降的根本原因不是店員的能力弱，也不是藥店的制度缺失，而是由于店員之間的彼此“拆臺”、互不配合行為造成的。比如前不久，李超準備推行一項社區(qū)用藥需求調(diào)查活動，要求每個柜組起草方案。經(jīng)過比對，最終他采用了A柜組提交的方案，并要求其他柜組執(zhí)行同一方案。然而出現(xiàn)的結(jié)果卻是，除了A柜組之外，其他柜組都軟磨硬泡，以各種理由抵制該方案的實施。

    李超為此很納悶，為什么大家都不愿意配合工作？甚至還對那些提合理化建議的部門或個人“同仇敵愾”？經(jīng)多方了解，他才終于明白。原來，大家不配合的原因是因為害怕A柜組因此而“脫穎而出”，獲得更多的勞動薪酬，于是才出現(xiàn)了“你方搭臺，我便拆臺”的“明爭暗斗”，誰也不愿意看到對方“平步青云”，跑到自己的頭上去。
 

都是“螃蟹心理”惹的禍

    “螃蟹心理”對藥店管理的負面影響客觀存在。案例中，李超所負責的團隊，正是因為團隊成員之間有這種“螃蟹心理”，才最終造成了柜組之間的相互不配合、甚至“拆臺”的行為，這樣的“內(nèi)耗”，不僅會削弱團隊的戰(zhàn)斗力，而且會使團隊成員之間的關(guān)系變得脆弱而緊張。如果管理者對該現(xiàn)象熟視無睹，或者認知不夠，那么很可能會給自己的團隊帶進“進退維谷”的危險境地。
 

一是造成團隊成員之間的對立。

    以本案例為例，其他柜組之所以對A組的合理化建議不能認同，并有潛在的抵觸心理，其根本原因是利益的對立造成了“誰也不愿意看到對方平步青云”心理的產(chǎn)生，因此工作難以協(xié)調(diào)配合，“拆臺行為”由此引發(fā)。

二是降低了團隊成員的執(zhí)行力。

    因為不愿意認同別人的工作建議或者其他觀點，并以各種理由抵制正確觀點的實施，會給企業(yè)目標或任務(wù)的執(zhí)行帶來巨大阻力。如果是一項好的建議，由于不能被及時執(zhí)行，藥店將付出很大代價。

三是造成高級人才的流失。

    但凡那些有學識、有經(jīng)驗、有能力的店員，當然不愿意在一個相互“拆臺”、相互抵觸的門店環(huán)境中工作，他們會因為不滿意這樣的工作環(huán)境而選擇義無反顧地跳槽。如案例中李超所執(zhí)掌的門店，“人員流動性非常大，一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭”，正是由于人才對于工作環(huán)境的不滿而造成流失，必須警惕。
 

三招甩掉“螃蟹心理”

1.打造團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化

    店員之間彼此“拆臺”，互不配合工作，說到底是企業(yè)文化的缺失造成的，也就是說管理者未能建設(shè)良好的“團結(jié)協(xié)作”氛圍，使得團隊成員放棄個人成見，以企業(yè)利益為重。因此，當你的團隊出現(xiàn)“螃蟹心理”的時候，你的當務(wù)之急就是及時干預(yù)，著手打造團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化，培養(yǎng)店員的協(xié)作精神。管理者可以通過各種方式的培訓、室外拓展訓練等，使得店員最終明白：“人”字一撇一捺，靠的就是相互支撐，有了相互支撐，才可能形成協(xié)作，使團隊形成一種合力，使自己的價值得到最大限度的發(fā)揮。

2.確立統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展目標

    目標相同，腳步才會一致。如果店員之間所堅持的企業(yè)發(fā)展目標不一致，就很容易出現(xiàn)“踏錯步”的情況。遺憾的是，在很多門店中，管理者要么沒有制定詳盡的企業(yè)發(fā)展目標，要么是制定了但沒有對店員公布（或誤認為企業(yè)的發(fā)展目標是領(lǐng)導(dǎo)的事情，和店員無關(guān)）。這是企業(yè)管理的大忌。所謂“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，因為在創(chuàng)業(yè)早期團隊有明確的遠景目標，團隊成員的目標能達成一致，形成合力，獲得成功。而在守業(yè)期，則會因為缺乏相同的企業(yè)發(fā)展目標而形成“窩里斗”的局面，大家會為了各自的利益相互牽制。因此，只有確立了明確的企業(yè)發(fā)展目標，并讓每個店員知道這個目標，才能使得他們減少“窩里斗”。

3.讓權(quán)力和責任實現(xiàn)對等

    你的團隊里為什么會出現(xiàn)“螃蟹效應(yīng)”？你的店員為什么不能“容忍”身邊的“同事”先“爬”出來？

    究其原因是：責任和義務(wù)的不對等造成的。行使權(quán)利只嫌小，履行義務(wù)只嫌重。權(quán)力與責任相輔相成，有多大的權(quán)力就應(yīng)該負多大的責任，應(yīng)該讓你的團隊成員把權(quán)力視作一種責任，而不是地位的象征。誰爬到前面，誰就要有能力和有責任引領(lǐng)團隊走出困境，這樣才能使團隊的其他成員相互推著朝前走。如果其中一位員工爬出簍子后，卻不想承擔引領(lǐng)者的責任，其他的“螃蟹”是不會信服的，這樣他們必然拖其后腿，讓其爬不上去。